Från 0 till 3 miljarder – F.d. VD på Foodora i Norden & Curb med Carl Tengberg

Intro

Carl Tengberg pratar inte som en grundare som försöker imponera. Han pratar som en som har gjort allting — cyklat ut mat i Oslos snö, stängt ett bolag han trodde på, suttit med siffror som inte gick ihop — och kommit ut på andra sidan med en skarpare bild av vad som faktiskt skapar värde.

Det här är ett samtal om Foodora, om Curb, om VC-världen och varför han nu köper rörmokare.

Från London till en källare i Oslo

Carl pluggade i London utan att riktigt veta varför. Han ville inte vara i finans, men hade inget annat spår. Genom en systers bekant fick han höra om ett litet startup i Norge — ett bolag som levererade restaurangmat på cykel inom 30 minuter. Två personer. En källare. Stolar från någons mormor.

Han åkte dit en söndag med all sin packning. Flickvännen hade just gjort slut. Han fick höra att VD-rollen redan var given till någon annan. Han stannade ändå.

Bolaget hette Volo då. Det skulle bli Foodora. Det var 2015.

Att bygga Nordens snabbaste leveransmarknad

Foodora Norge blev en av de lönsammaste och snabbast växande marknaderna i hela Delivery Hero-koncernen. Det hände inte för att de hade de rätta processerna från start — utan för att de inte hade råd att vara ineffektiva.

Med norska lönekostnader var varje cyklist dyr. Det tvingade teamet att tänka på unit economics långt innan det var modernt. Kundanskaffningskostnaden, livstidsvärdet, churn — de mätte allt, hela tiden.

De knackade dörr på restauranger, åt nej efter nej, och cyklade ut orden själva när det behövdes. Carl minns att rekordet de första veckorna var sju beställningar på en dag. Månader senare körde de miljontals orders.

När han lämnade 2020 omsatte Foodora Norden strax över tre miljarder kronor.

Curb: den rätta idén, fel tidpunkt

Curb var Carls nästa projekt: dark kitchens, eller "ghost kitchens" — restaurangkök fullständigt optimerade för leverans, utan matsal, utan gäster, utan de fasta kostnader som gör restaurangbranschen olönsam.

Konceptet hade han sett i Singapore, i Mellanöstern, i London. Han visste vad som fungerade och vad som inte gjorde det. Han reste 250 miljoner kronor. Omsättningen dubblades fem månader i rad.

Sedan steg räntorna. VC-marknaden frös. Runway som var 15 månader blev tre månader på några veckor.

"Vi stängde ner. Amerikanerna ringde och sa: 'Ring oss när du har nästa grej.' Européerna frågade vad som gick fel."

Han är fortfarande övertygad om att affärsidén var rätt. Han hade bara behövt 600–800 miljoner kronor för att ta den hela vägen. Den kapaciteten finns inte i Europa på det sättet.

VC är inte för de flesta

Det är i det här samtalet som Carl är som skarpast. Han menar att VC-spåret är missförstått — och missanvänt.

Det är ett spår för en specifik typ av idé: genuint contrarian, genuint massiv, omöjlig för de flesta att tro på. Om du inte har den idén, och du ändå reser kapital, har du satt dig själv i en modell som kräver att du gör det omöjliga — men utan den idén som gör det möjligt.

Resultatet: ett bolag som aldrig når PE-storleken, aldrig får en naturlig exit, och vars grundare sitter fast i ett jobb de inte kan lämna.

"De flesta bolag du ser i VC-världen idag tjänar inga pengar. Grundarna har kanske fått loss lite, men i princip sitter de kvar i ett jobb som de inte kan lämna."

Alternativet? Bygg ett bolag som omsätter 30 miljoner och gör 20 % på sista raden. Det är, enligt Carl, inte ens i närheten av lika svårt. Men det är svårare att berätta om på middag.

Alla pengar tjänas i dealen

En av samtalets mest konkreta insikter handlar inte om produkt eller marknad — den handlar om avtal.

Carl menar att de flesta entreprenörer lägger tio år på att bygga ett bolag, men glömmer att strukturera affären på rätt sätt. Skattestruktur, delägaravtal, incitamentsprogram, hur du definierar exitklausuler — allt det avgör vad som faktiskt hamnar i fickan.

Han använder filmkontraktens kreativa royaltystruktur som exempel: du kan tjäna på leksaker, affischer, licensiering, streaming — om du bara tar dig tid att förhandla det. De flesta gör det inte. De lämnar pengar på bordet för att förhandlingen känns obekväm.

"Samma jobb, samma revenue, samma bolag — skillnaden mellan att tjäna pengar eller inte är om du gjort dealen rätt."

Rekrytera på mönster, inte meritlista

Carl har intervjuat tusentals personer. Direkt och indirekt. Hans process: 15–30 minuter, och han vet inom 30 sekunder om han vill ha personen vidare.

Det han tittar efter är inte CV:t. Det är energin — om personen äger sin situation, om de pratar om problem som saker de löste eller saker som hände dem, om de är nyfikna nog att ställa en bra fråga tillbaka.

Duktiga människor vill lösa svåra problem och jobba med andra duktiga människor. Om du kan erbjuda det — och visa att du tänker på ett sätt ingen annan i branschen gör — får du in de bästa, oavsett vad du betalar.

"Jag rekryterade 30 kyclister på en dag. Jag har anställt och sparkat hundratals personer. Det finns ingenting där jag inte har sett."

Nästa fas: köpa tråkiga bolag

Carl letar nu efter servicebolag i ett specifikt segment: för stora för Garageband-ägaren som har byggt upp 20–30 miljoner i omsättning men inte vet hur han tar sig vidare, och för små för private equity som kommer in vid en viss omsättningsnivå.

I det gapet sitter bolag med bevisad affärsmodell, lojala kunder, och en ägare som är utbränd. Carl vill köpa dem, sätta in rätt VD, rätt processer, och hålla dem — eller bygga en portfölj och sälja till PE.

Han pratade nyligen med ett norskt bolag: fem miljoner i ren vinst per år, kör i en Volvo, tar alla på storleken. Ägarens enda problem är att han inte kan rekrytera bort sig själv.

"Det är hundratals sådana bolag. De flesta är inte värda att köpa — men de som är det, det är där pengarna sitter."

Actionsteg från avsnittet